דלג לתוכן הראשי

מה זה מנהל מוצר?


מהו מנהל מוצר, מה צריך לדעת כדי להפוך לאחד כזה ואיך מוצר נולד? כמו תינוק. מתיש, בלתי נגמר - אבל מספק. אולי. אין לנו תינוקות


זה יכול לקרות לכל אחד. זה תופס אותך בשיחת סלון, במיטאפ או סתם במפגש אקראי ברחוב עם מכר ותיק. שאלת בן אדם במה הוא עוסק, ואז זה נופל - בום. "מנהל מוצר". היש קאדר גדול מזה לשיחה אחרי "הייטק" ו"אבטחה"? מה זה לעזאזל מנהל מוצר? כדי שלא תצטרכו לשאול את זה, לקבל תשובה שלא תבינו ולהנהן בבושה - הנה התשובה, אחת ולתמיד.

כלומר, הנה כמה תשובות - כי אין הגדרה אחת נוקשה לגבי מנהל/ת מוצר. פירוש התפקיד משתנה בהתאם לחברה, לגודל שלה, לתחום שבו היא עוסקת וכמובן - למוצר עצמו. למעשה, יש סיבה טובה לכך שעדיין לא הבנתם מהו "מנהל מוצר", והיא שכל אירגון מגדיר את התפקיד בהתאם לצורך של המוצר המנוהל. 

אחרי שעשינו בלאגן, אפשר להתחיל לסדר. כי בין אין-ספור מנהלי המוצר השונים בעולם יש בכל זאת מכנה אחד משותף: כולם אחראים, מ-א' ועד ת', לקיומו, תפקודו ואורח חייו של מוצר מסוים. הם בעלי האחריות הכוללת עליו, האופוטרופוסים שלו, האמא והאבא שלו, או האבא והאבא, או האמא והאמא, או האם החד הורית, הבנתם. 

כמו ההורים שלכם, גם מנהל מוצר אחראי לא רק לוודא שהמוצר חי ובועט כרגע, אלא שיהיה רלוונטי גם בעוד שנה, שנתיים ויותר. זה בסדר, ההורים של רובנו לא היו מנהלי מוצר טובים. 

מנהל המוצר צריך לדעת שהמוצר שלו נותן כרגע שירות מיטבי ללקוחות, ולוודא שהמוצר יספק את צרכיהם של אותם לקוחות גם בעתיד. או לחילופים, או השוק הולך להשתנות - כך ישתנה המוצר בהתאם אליו, ולהפך. מנהל המוצר צריך להיות מעודכן במתרחש אצל המתחרים, ולהבין איך משרת המוצר שלו את לקוחותיו ביחס אליהם. 

למעשה, מנהל המוצר לוקח אחריות כוללת מהרגע שהמוצר מתחיל, מהרגע שנולד הרעיון שלו, והאחריות שלא לא נגמרת אפילו לאחר שיצא המוצר לשוק. מפני שהשוק ער, חי ומשתנה כל הזמן, ואיתו גם המשתמשים. בהתאם לשינויי האקלים יצטרך מנהל המוצר להוביל פיתוח של פיצ'רים חדשים, או שיחליט להרוג את המוצר - ועדיף בשיא - מפני שהוא כבר לא רלוונטי. אז בואו נפרק את התהליך הזה לשלושה שלבים.

1. מפת הדרכים / Roadmap

בשלב הראשון נתכנן את ה"מה". ה"מה" כולל מחקר שילמד אותנו את כל מה שאנחנו צריכים לגבי המוצר שלנו: מי המתחרים, מה הטכנולוגיה שלנו יודעת לעשות היום ומה היא תדע לעשות עוד כמה זמן או כמה יעלה לנו להגיע למצב הזה. 

מתוך כל הנתונים האלה יכין מנהל המוצר את מפת הדרכים שלו. הם לאו דווקא יעשו את העבודה הזאת פיזית, אבל עליהם מוטלת האחריות להחליט מה לחקור ולנתח את המסקנות מתוך הנתונים שעלו במחקר. למשל, לאילו פיצ'רים יזדקק המוצר ואיזה שימוש יעשה בהם. 

בשלב הזה מנהל המוצר צריך ליצור באלאנס בין הפיצ'רים שהם ארוכי טווח, לבין מה שאנחנו קוראים זכיות קלות (Easy Wins) - דברים שנוכל להציג כהישגים בתהליך הזה. הבאלנס הזה מהווה איזון בין התהליכים אסטרטגיים שאנחנו רוצים להוביל בחברה לבין פעולות שוטפות. למעשה, מנהלי מוצר מנהלים בדרך כלל יותר מתהליך אחד. זה כמובן משתנה בהתאם לגודל הארגון וזמינות המשאבים לעבודה. במידה ומנהל המוצר מנהל תחתיו מספר עובדים, הוא זה שלוקח אחריות על העבודה שאלה מבצעים ומוודא כי נעשתה.

וזה מה שמוביל אותנו למושג הבא באנגלית שתוכלו לשרבב לשיחה - ALIGNMENT - ישור קו מחוץ לצוות ובתוך הצוות. בתוך הצוות של המוצר יש לנו מהנדסים ויש לנו מעצבים, וכולנו צריכים להיות מסונכרנים. לכן, ניהול המוצר כולל גם דברור של מסקנות ומהלכים מתוך צוות המיפוי החוצה.




2. הביצוע - EXECUTION

איך מוצר נולד? בהריון ממש מוזר ורב משתתפים. מנהל המוצר לא מבצע, על פי רוב, את הביצוע - בשביל זה יש מעצבים, אנשי UX/UI, מפתחים וצוות פיתוח. הוא גם לא צריך לנהל את הפיתוח, אבל זה לא אומר שכאן מגיעה למנהל הפסקת סרטוני חתולים, כי מנהל המוצר בכל זאת צריך להיות מעורב. 

בהרבה ארגונים יש ערבוב וקונפליקטים בין ניהול הפרויקט לבין ניהול המוצר. למנהל הפרויקט יש אינטרס מאוד צר - להביא את המוצר בזמן שנקבע לו במינימום האמצעים שהחברה מוציאה. מנהל המוצר מסתכל על זה בצורה יותר רחבה; הוא רואה את צרכי החברה, שעשויים להשתנות. לכן, לפעמים שווה לנו להאריך את זמן הפרויקט רק כדי להגיע למצב שאנחנו מגיעים עם מוצר נכון לשוק, או לחילופין, לקצר זמנים ולוותר על פיצ'רים רק כדי להגיע בזמן לשוק לפני שמתחרים מצליחים. בחברות רבות התפקידים האלה חופפים, וזה, שוב, תלוי בגודל החברה ובסגנון העבודה שלה.

את שלב הביצוע מלווה מנהל המוצר גם בפגישות שבועיות וגם בנקודות ביקורת, בהן הוא מוודא כי הדברים מתנהלים על פי מפת הדרכים, שהיא בעצם החזון.

הרבה דילמות נוצרות בתהליכי פיתוח ומנהל המוצר הוא שיכריע בהן. בשלב הזה מנהל המוצר צריך גם להפגין את המנהיגות, וגם את היכולת שלו לגשר (לדוגמה, בין צוות הפיתוח לדיזיין) ולגרום לדברים לקרות. יש אמנות של חזון ואמנות של פשרה, שתיהן מיומנויות חשובות מאוד עבור מנהל המוצר: לדעת להבחין בין עיקר לטפל ולבחור את סדר העדיפויות הנכון לאורך כל התהליך. 

אחרי שהסתיימו תהליכי הפיתוח הגיע הזמן לשחרר את המוצר הזה אל העולם. כדי לוודא את הצלחתו יש לבדוק אותו היטב, ולבצע את כל הבדיקות הדרושות. ואז אתם מוכנים לשלב השלישי.

3. שחרור המוצר לשוק - LAUNCH 

ברכותינו, אתם הורים פושרז להדהים. עכשיו אפשר לראות קצת סרטוני חתולים, אבל לא לאורך זמן. כמו בחופשת לידה אמיתית גם כאן לא יהיה לכם הרבה חופש, ואחרי ששלחנו אותו להתחיל ללכת, הגיע הזמן להשגחה צמודה. 

בשלב הזה צריך מנהל המוצר לשלוף את הכישורים האנליטיים שלו, ולגלות על פי כל ה - Data שברשותו מה האפקט שהמוצר עשה בשוק. ה - Data יכולה להיות מבוססת נתונים שנאספו מראש, ראיונות עם משתמשים, בחינת קבוצות מיקוד ועוד. אחרי שהשפעת המוצר ברורה למנהל, אפשר להתחיל ביצירת מפת הדרכים הבאה כדי לתכנן את המשך הדרך של המוצר שלנו, עד לאוניברסיטת ייל. כלומר, אילו פיצ'רים ומהלכים נוספים יעזרו למוצר הזה להצליח לטווח הארוך.



סגירת המעגל הזאת היא סגירה היא חשובה לאין שיעור, ונעשית על ידי מנהל המוצר - האדם היחיד בכל הארגון שמלווה את המוצר מצעדיו הראשונים, דרך פריצתו לשוק וחזרה לסייקלים של התיקון באחריות כוללת. איך אומרים הורים? זה מתיש, זה בלתי נגמר - אבל מלא משמעות. נראה לנו.

תגובות

פוסטים פופולריים מהבלוג הזה

ניהול דיון – האומנות של להשתיק אנשים כדי שישמעו אותם

להנחות דיזיין ספרינט, פגישה, או סדנה זו משימה קשה. אתם צריכים גם לשלוט במתרחש וגם ולהשיג מטרות. אתם צריכים לשמור על אנרגיות גבוהות בחדר ולהישאר מרוכזים לאורך כל התהליך. בשביל להשיג את האיזון בין אנרגיות חיוביות וריכוז גבוה, תצטרכו ללמוד איך להיראות בעלי סמכות וביטחון עצמי ובו זמנית גם נינוחים ואמינים.

למה בריינסטורמינג (סיעור מוחין) הוא בזבוז זמן למנהלי מוצר, ומה אפשר לעשות

״בואו נעשה בריינסטורמינג״ הוא אחד מהמשפטים הפחות אהובים עליי. איכשהו, כשמכריזים על זה, אני יודע שאני נכנס לעוד פגישה של שטויות אינסופיות שמסתכמות בסוף... בעוד בריינסטורם. 
אבל אתם לא צריכים לסמוך רק עלי. מחקרים רבים מוכיחים את זה. למשל, בשנת 2010 באוניברסיטת סירקיוז ערכו מחקר על-800 צוותים שנקרא ״אובדן יעילות בקבוצות בריינסטורמינג: אינטרגרציה מטא-אנליטית.״ Productivity Loss in Brainstorming Groups) A Meta-Analytic Integration). התוצאות של המחקר הראו כי הועלו יותר רעיונות מקוריים כשמשתתפי המחקר עבדו לבד ולא דיברו אחד עם השני. המחקר גם הסיק כי לבריינסטורמינג יש השפעה שלילית על יעילות, בעיקר בצוותים גדולים. 
במאמר של Harvard Business Review, ״הסיבה שבריינסטורמינג קבוצתי הוא בזבוז זמן״, מציג תומאס צ׳אמורו-פרמוזיק מספר סיבות: 
בטלה חברתית: אנשים נוטים להתאמץ פחות כשהם עובדים בקבוצות בהשוואה לעבודה לבד. 
חרדה חברתית: אנשים חוששים כיצד אחרים יקבלו את הרעיונות שלהם, דבר המשפיע באופן שלילי על הביצועים שלהם ויכולתם להגות רעיונות יצירתיים. 
רגרסיה לממוצע: כאשר אנשים עם יכולות שונות עובדים יחד, ישנ…

למה לטרוח לעשות בדיקת משתמשים?

מבחן המשתמשים הוא דרך מצוינת לקבל טעימה מהיום בו המוצר שלכם יהיה בשוק, ולראות איך לקוחות אמתיים מגיבים אליו. מומלץ לערוך 5 ראיונות, אחד בשעה, שיעזרו לכם לחזות מראש איך הרעיון, הקונספט או המוצר שלכם יתקבלו בשוק אליו אתם מכוונים. למרות שזו לא התלבטות קשה אם לערוך מבחן משתמשים, בדיזיין ספרינט מוקדש יום שלם למבחני משתמשים וניתוח משובים.